由于上初高中闲暇时，在舅舅的摩托车修理车行帮忙，眭建林对机械维修情有独钟。2007年考入西安科技学院，他就坚定地选择了汽车检测与维修专业；3年寒暑假，眭建林找各种修理厂实习，有目的地针对进口车维修学习，不要工资，甚至不管吃住都没关系。

毕业后，眭建林顺利进入当地斯巴鲁4S店做技师。然而仅半年后，由于曾在学校报名参军留下了档案资料，2010年年底，眭建林应征入伍。

因为自带“维修技术”，新兵下连时被要到“专业对口”的炮兵团技术连队当了2年技术兵，主要维修装甲火炮。“在学校里学习电气设备修理，到部队学习机械电路，在实际工作中，让我的维修水平得到了进一步沉淀和提升。”

2012年底，一心想要外出闯荡的眭建林决定退伍。

“出来后还想从事技术维修类工作，但是却发现有个问题：在部队时，技术能力越强，越受重视；但到了地方以后，却得不到相应的尊重，工资待遇也不高。但为什么国外的技师、工程师就很体面呢？”

所以当他受邀再次进入斯巴鲁4S店时，眭建林便对自己的定位有了一次转型升级，不再只做车辆维修，也开始接触管理岗位。他从事故接待员、索赔员做起，到接待服务顾问，前后用6年时间做到售后主管。同时，还参加西北区售后服务大赛获得冠军，维修技术和管理能力综合发展。

2015年后，国家从环保节能角度限制大排量汽车，斯巴鲁开始走下坡路，受4S店频繁人事变化影响，2017年4月，眭建林和4S店两名技师出来创办了斯巴鲁专修，三年后接手一家高端洗美门店独立运营。

第一次转型，眭建林认为行业不缺汽修工，缺综合性管理人才；第二次转型，他开始从侧重技术的专修门店转向洗美，弃多年的维修技能而不用，似乎在舍长取短。

01、新车销量下滑，寻求突围

眭建林三人都出自斯巴鲁4S店，开一家斯巴鲁专修店无疑有得天独厚的优势。据介绍，斯巴鲁在当地有3600多台保有量，眭建林前后7年时间积累了七八百位客户资源。

“开店后，我们并没有通过群发短信等方式去主动获客，而是客户找我时，才告知他们自己开新店。当时另外两个合伙人，一位是8年的钣喷主管，一位是5年的机修技师，客户一看都是熟面孔，就放心把车交给我们了。”这些已经建立了牢固信任关系的客户资源，成为眭建林开始创业的基础。

由于斯巴鲁全系都是进口车，其他汽修门店不愿意承担其进口配件所带来的时间成本和风险；另一方面车型较少，专业维修人员少。因此，斯巴鲁的售后维修相对集中，眭建林的门店有足够进店量。

但在3年后，随着斯巴鲁车型在国内新车销量萎靡，加上原有车主换车，导致车主流失率高，斯巴鲁4S店售后产值也从2017年百万左右腰斩至三四十万，连带着眭建林专修店营业额也有所下滑。

毫无疑问，眭建林遇到了发展瓶颈，开始想办法突围。

“合伙人有计划扩展工位，但是门店上下两层，仅有216平方米，一楼只有1个快修快保工位，二楼用来存放货品，没有更多可以利用的空间；换地方的话，门店产值能达到每月十几万；但合伙人求稳，只想扩大做其他车型的维保，而不愿意冒搬迁门店的风险。”

眭建林考虑再三，选择退出将40%的股份全部变现，盘下当地一家7年的中高端洗美店，“我跟斯巴鲁打交道十几年，只积累了斯巴鲁的客户，希望通过这家店能带来更多中高端客户。”

当时专修店坐落城北，洗美店位于城南，眭建林想借双方业务互补，同时带动两个门店实现业绩增长，然而却事与愿违。

“通过一年半时间的经营发现，洗美装的中高端客户粘度和忠诚度特别高，但是要想将他们转化为维保客户，像是有一道无形的门槛难以迈过去。”

02、忽视门店定位，走过弯路

盘下这家一号车间汽车养护服务中心的老店，眭建林的决心很坚定。

他考虑到，门店的定位与原来维保、快修、改装升级等业务并不冲突，而且其积累的中高端客群与自己的理念契合，并且老店在当地的声誉也不错，于是便很快签订了转让合同。

2020年1月1日，眭建林以店长身份正式进驻，平稳过度了半年才切换成老板角色。从开始营业到过年放假，仅仅十几天就创造了15-20万产值，可观的利润给了他很大的信心。

没多久疫情爆发，迟迟推延复工时间让眭建林开始有了危机感，一边组织员工做内部培训，一边默默盘算起自己的投入成本：转让费18万，房租16万，又负担了当月的门店改造费用和员工工资，还有改善福利待遇的支出。

“算了一下，我之前工作攒下的积蓄和创业3年赚的钱全部投了进去，压力比较大。但今天再回过头去看这个事情，我认为当初的想法依然正确，中高端车用户、高净值人群更有爆发力。”

但正因为如此，眭建林在前10个月走了弯路。

一是营销方式不灵活，坚持不降价。

刚接手时，一号车间的精洗价格为80元，眭建林因为不了解洗美客群，一直不敢涨价，担心引发客户不满；直到十月份涨到100元，今年五月再次涨价至118元，反而是价格越贵客户越多。

“第二次涨价是因为进店量大，门店三个员工洗不完车，于是提价限流。虽然流失了一部分，但同时我们也用价格筛选了更高质量的优质客户。以服务对标价格，只要客户认可，基本上粘度非常强。”

而更多的客户是习惯性讲价，眭建林则与之沟通，讲价即代表不认可门店的服务和价值。有些客户接受这个观点，而有些客户则认为他不近人情，洗车频次明显下降。

“虽然有些客户因为我们洗车效果好最终又回来了，我们在今年还是做出了一些调整，即依然强调服务品质和售后无忧。”眭建林表示，在价格不让步的同时，先计算服务车辆所需要的成本和剩余的利润，可以拿出部分折合成现金进行减免；或是赠送的优惠服务可以用于车主的其他车辆。

二是没考虑门店定位，强硬转型。

一号车间是经营多年的老店，也曾历经从精洗到美容再到贴膜的转型。眭建林擅长汽车维修，因此想将改换门头重点做维保、改装升级项目。

“但根据门店的经营数据发现，如果全面转型可能会带来不可预知的风险，于是我就改了一个工位，新上了一套工具柜。即便如此，依然造成一些不便。”

门店上下层共350平方米，一楼可利用面积为188平方米，包括两个洗车工位和一个贴膜间，眭建林将贴膜间工位改造成多功能工位，只做快修快保业务，“但车辆在贴膜时，就无法同时做保养；同样保养的时候也不能贴膜，反而限制了两块业务的发展。”

更为重要的是，眭建林想将中高端洗美车主向维保客户转化，也遭遇了现实问题。

他跟熟悉的车主交流后才得知原因，“客户为什么不选择我们做保养，不是门店服务能力的问题，而是洗美门店的中高端车大部分是新车，一方面4S店有锁客行为；另一方面是客户不太放心将车辆在外面维保。”

由于上述原因，一号车间没有转型成为养护店，虽然主营业务有洗美、贴膜、高端定制养护、就减震器轻度改装等，但每月20多万的产值，50%是由贴膜贡献，另外一半则由洗美、装潢和保养贡献。

03、不做客户营销，注重数据分析

“一号车间的老板在转让店之前提了一个要求：严禁对客户进行强制推销。”眭建林认同这一理念，因此门店至今坚持全员无销售，仅对接客户需求。

据介绍，对待门店以前的老客户，眭建林亲自接待，给客户端茶倒水、沟通交流，经过一年多的时间，基本上都成了熟悉的朋友，因此客群也平稳衔接到了新系统。

“所以我们基本上不需要花大力气做营销、拓展新客户，一是有老客户转介绍，二是上线了美团，三是朋友圈同行介绍，客户量有增无减，阴雨天也在排队。”

眭建林认为一号车间之所以能够出现排队现象，是得益于之前经营得比较稳定，注重闲暇预约制度，阴雨天的内饰深度清洁护理和专业打蜡两个项目为半价成为固定项目，已经养成了客户消费习惯，“而这种定期养护的习惯一旦养成，客户粘度就会特别高。”

同时，门店也不做充值会员卡。

据了解，一号车间是由2017年扩店而来，当时老板用3个月时间，办理了180万元充值金额的会员卡，创造了当地的行业奇迹。

“但这些会员卡用5家门店消化了3-4年，在我接手的时候还有8万未消费金额，其中会员最久的年份可以追溯到2013年。”眭建林认为，不是先用充值的方式开店，再吸纳更多的客户；而是积累了客户难以满足时，才开新分店。顺序反了，门店必然会走向关停。

因此，眭建林一方面继续服务这部分会员，但不再进行充值服务；另一方面也照顾会员对价格的心里落差，要求客户进行预约打8折优惠，“我们打算年底把会员卡全部清零，消化不完的余额退回客户，一定做好善后工作。”

而他之所以能够对上述数据如数家珍，是由于其4S店多年的工作经历，十分注重门店调研和数据分析，“4S店会根据KPI的考核指标看任务推进程度，也会根据厂家商务政策和售后招商政策去拿返点，实现利益最大化。”

眭建林曾做过社区调研，发现周边五公里有126家门店，也详细了解这些门店的基本经营情况。为此，他前后使用过13款软件系统，最终选择了F6，解决了门店流程化问题。

“出身4S店，我们总会借鉴4S店的某些环节，但没有足够大的业务量支撑门店做更细的团队分工，每个人都是身兼数职时，其实门店和4S店还是有着现实的差距。”

04、采用“创业者平台”模式，实现人养店

洗美技师的流失率一直居高不下，门店有什么好办解决呢？

眭建林认为，行业有个认知误区，以为洗美门店的门槛低，对技师依赖程度不高，实际上对于定位服务中高端客群的门店来说，技师的流失也会造成严重的冲击。

一号车间共有7名员工，包括4个洗美技师和1个技术负责人。人少，但招聘要求极其严格：首先注重品德，其次是技术，最后是服务标准。

眭建林举了两个例子，一是设置高压线，如巡查监控中看到员工洗车时吃了客户车上的口香糖，立刻被告知开除；另一个是端正工作态度，连续两三台车子洗不干净也会被开除。

但只要员工能够遵守相关要求，门店给予的待遇和人性化管理也足够诱人。

第一，工资实行双轨制。淡季时，提成低于3000元按照3000元发放；高于3000元按提成发放，相当于有3000元的底薪保障。其中，新进店员工有15天的试用期，过了试用期即开始计提成。

第二，设置10%的高提成。如当一台车消费2万元的漆面膜，只要客户付定金，当天可给员工发放2000元提成；员工自己做抖音引流了3个粉丝的消费，也按照规定发放提成，“通过鼓励员工创造更多的销售，从而挣最高的工资，实现人养店。”

眭建林表示，这种被称为“创业者平台”模式，既赋予了每位员工可拿到无上限工资的可能，激发他们的工作热情；也能在保证员工工资和房租水电成本不变的情况下，提高门店营收和利润。

第三，不惜成本培训员工。门店对有学习能力的员工送出去培训，并承担相应的培训费和食宿、交通费。

“考虑到员工离职情况，我们也想通过签订技术服务合同，即培训结束后期满1年才能解除合同，否则将要扣除员工相关的培训费。但实际上我都是口头强调，如果员工真正在这里成长了，有更好的去处，我们都会欢送；而员工想要回来，也会敞开大门欢迎。”

眭建林认为，门店具有开放性和包容性，是因为前期对员工品德的严格要求和精心培养，不舍得放弃每一位优秀的员工。

05、深耕细分领域，创造用户价值

眭建林介绍说，其门店位于西北地区重要中心城市——银川，汽车保有量接近200万。但由于常年作为欠发达地区，后市场体量并不大，而且门店的服务水平离真正的实体繁荣尚有差距。

“最明显的现象是，很多门店什么业务都做，想赚客户所有的钱。实际上后市场服务的板块太多，门店没法做到所有项目都很专业，反而什么都做不好。”

眭建林举了个例子：有一次门店接到了一台报英语故障的路虎车，由于自己不精通专业英语名词，又缺乏相关专业设备，于是只能送到BBA专修门店专检后解决问题。

但这个过程会产生两个问题，一是需要征得客户同意后送修；二是送修过程中会产生风险。更让眭建林觉得得不偿失的是，如果问题解决了，也会给客户留下维修体验不好的印象；如果问题没解决，客户更会觉得门店不专业从而损失信任。

“相反，这时门店可以基于自身条件，选择擅长的业务做出专业性，更容易实现目标。比如在开拓新客户时，只针对目标客群做精准宣传，就像阻击手目标命中率非常高。”

目前，一号车间也在逐渐做减法，向专业细分的领域发深耕；同时注重高净值客户的需求，为创造用户价值做深服务。

眭建林认为，随着行业不断向上发展，得到车主信任的一定是“服务”而非“套路”，而在这个大浪淘沙的过程中，门店越坚持体现“靠谱”的品质，越能得到价值认可，而这也正是一代汽修人的追求。